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三四级市场推广

   日期:2020-02-21     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:527    评论:0    
核心提示:  在多层次多元化的国内市场,三四级市场正在成为愈来愈要紧的细分市场。怎么样界定三四级市场呢?如果全国市场可以分为四级,
  在多层次多元化的国内市场,三四级市场正在成为愈来愈要紧的细分市场。怎么样界定三四级市场呢?如果全国市场可以分为四级,北京、上海和广州是一级市场,省会城市和部分发达地级城市为二级市场,其他地级城市和部分经济发达县级市场为三级市场,其他县级城市、乡镇和部分发达区域的农村市场为四级市场。全国有地级市600个左右,县级市2800多个,有不少于5万个的乡镇,三四级市场蕴藏着巨大的花费潜力。

  伴随经济的进步,三四级市场的潜力正在逐步转变为现实的购买力,愈来愈多的公司正在把三四级市场当作主要增长点来看待,例如联想公司就明确把三级市场当作2005年三个主要增长点之一。在这样的大形势下,怎么样开发三四级市场正成为一个愈来愈引人关注的课题。下面以县级市场作为三级市场的典型代表、以乡镇作为四级市场的典型代表,讨论开发三四级市场的办法。

  1.三四级市场的机会及其挑战

  由于当今国内农民收入接近家用电器普及化需要的收入价钱水平,中国的三四级市场在不久的将来将成为中国家用电器主要市场。在浙江、江苏、广东等发达区域,许多区域的主流花费群体已经由城市市民转变为周围郊县和农村居民,中小商家进入三四级市场将获得长足的进步。

  2004年全国空调市场尤其华东、华南、华北等发达城市区域市场增量不大,但其周围区域市场却呈现少有的旺销势头。来自科龙的消息称,公司定位低端且主攻三四级市场的康拜恩空调推销一片大好,对扩张科龙空调整体市场份额贡献不小。而海尔、美的、奥克斯等厂家在农村的出售量也比去年增加一倍有余。2005年空调市场扩容将主要靠三四级市场以及县乡镇一级农村市场的拉动,各品牌间的角逐也将在此力拼。

  以手机为例,县级市场蕴藏着巨大的潜在购买力,必将是下一步市场争夺的焦点。全国有近2000个县城,人数约占全国人口总数的66%,但手机的普及率还不到5%。现在,县级以下市场手机推销比重约占国内市场的25%。伴随城镇居民生活水平的进一步提升,将来两年县级以下市场的手机占有率将突破50%。

  三四级市场由于角逐相对不激烈,所以毛利率一般相对较高,联想“圆梦”系列商品平均价钱只有2999元,但毛利率却与联想其他系列的家用PC持平。

  .三四级市场的机会

  整体容量大:由于三四级市场整体收入水平提高,这个市场的购买力也随之水涨船高,在家用电器行业,将来推销增量将主要来自三四级市场,在其他有关行业,例如手机、家用电脑等行业,三四级市场的销量在总体推销增量里的比重也会愈来愈高。

  角逐相对较弱:由于三四级市场正处于待开发状况,真正进入到三四级市场的知名企业并不多,所以角逐相对较弱

  毛利率较高:由于角逐弱,所以商品毛利率比一二级市场要高;虽然单个商品的物流本钱较高,但是只须销量不要太小,同时尽可能降低小批量配送,那样,整体的毛利率还是一般高于一二级市场。

  .三四级市场的挑战

  在看到机会的同时,大家也要看到开发三四级市场的挑战,正是这些挑战的存在,大量企业对于是不是立即进入三四级市场还有大量顾虑,而某些条件成熟的二线企业正是由于有这些挑战,才把三四级市场看作是进步自身的打好机会。三四级市场的挑战主要有:

  县、乡镇分布广,单个市场容量小。这个特质造成开发单个市场的本钱很高,很费力,而得到的收获非常有限。因此提出的一个课题是,开发三四级市场,肯定要联片开发,一下子开发一个省内的大部分相邻县市,形成相对规模,才能摊薄本钱,达成盈利。联想为“圆梦”设置的目的是2004年销量80万到100万台。如果“圆梦”系列的交付量果真可以达到预期目的,联想的推销额也将上升20%左右。同时,在开发三四级市场时,需要摸索其特有的规律,不可以照搬一二级市场的开发经验。

  受购买力限制,三四级市场的主流商品主要是一些二线品牌、中低端商品。对于一线品牌来说,进入三四级市场时机是不是成熟、怎么样推出相匹配的商品是一个大的考验。

  此外,三四级市场的物流配送困难,物流本钱高;售后服务也由于单个市场太小而难以达到一二级市场的水准,而要达到一二级市场的售后服务水准,则本钱过于高昂。

  将来几年内,三四级市场最大的商业机会应该是以家用电器、手机、电脑、化妆品、保健品为代表的,单价在4000元以内的家电和花费类商品。

  2.调整推销组织机构

  要想开发三四级市场,厂家需要第一做好自身企业内部组织结构的调整,调整的方向是增加地区推销管理组织,减小每一个地区推销组织的管理范围,使这些推销组织有能力、有精力直接在三四级市场进步顾客、发展市场;同时,还需要增加对地区推销组织的授权,使组织愈加扁平,提升市场反应速度。大量企业为了开发三四级市场的“微渠道”,纷纷调整自身的组织结构。

  联想将7大区拆分成18个区,使地区机构成为联想支持渠道、开发顾客的有力支撑。以前联想的地方机构和渠道交流不够。由于他们主要在中心城市活动。在18个区下,联想划出了110个地区网格,如果联想的工作果真可以做到这样细致,那样其对市场的开发和掌控能力,以及对渠道的支持能力势必将会大大提升。经过变革之后,地区推销机构成为联想支持渠道、开发顾客的有力支撑。而以前联想的地方机构和渠道交流不够,由于他们主要在中心城市活动,地市级渠道很少有机会见到联想的人。

  同方电脑2004年将继续推行“渠道为王”和“王牌渠道”政策,同时根据深耕细作的方针,把以前的六个大区细化为九个,加大清华同方电脑品牌向三四级城市的渗透力度。

  在05年度开始的组织调整中,美的将全国34个中心调整整理为43个中心,把全国原有的四大片区划分成华东、华南、北方、中南、西南五大片区。美的根据“激起活力,有序分权”的原则,逐步下移经营重心,成立五大推销公司,使各大公司独立核算,实体运作,各商品管理中心享有更多的自主权利,成为责权利充分匹配的策略经营单位,迅速提高市场反应速度。

  随着着组织机构的调整,还要同步改变考核方法。如果企业把开发三四级市场当作一个推广策略,而不是单纯地提升短期销量的战术行动,就要同时改变推销职员的考核方法。有些企业只是把三四级市场当作一二级的补充,而不是一个策略性的市场;生意职员也只是期望三四级市场的销量来弥补一二级市场营业额的不足,并没有打算真的去开发市场,他们很少到三四级市场去,也很少在三四级市场做营销,与商家的沟通少,公司的资源很难下放到三四级市场,在这种状况下,三四级市场即便有潜力,也没办法被挖掘出来。

  如果企业把开发三四级市场当作一个策略性市场行为,就需要改变生意职员的考核方法,明确提出三四级市场开发的任务和相应的考核指标,规定三四级生意量在总体销量中的比例以及逐步上升的速度需要。

  3.以三级市场作为切入点  

  .开发三四级市场的顺序

  第一从三级市场切入,再通过三级市场的商家去开发四级市场。开发三四级市场不是一场“运动”,而是水到渠成的策略转移。不可以一窝蜂,而应该本着“哪些县条件成熟,就先开发哪些县”的原则,对于还不成熟的县,可以暂缓开发,或者以较小的力度开发,把资源集中到条件成熟的县。那样应该先从哪些县开始呢?

  厂家应该依据一二级市场商家的货物流向来判断县级市场的现有销量,依据销量对一个推销地区(例如一个省)内的县进行分级,然后选择销量大的县作为第一批主攻市场。然后再依次开发其他各县。

  如果厂家缺乏细致的推销数据,没办法分辨出哪些县销量大、哪些县销量小,如何解决呢?

  这个时候,厂家有两种做法,第一种做法是直接到县里,通过拜访终端,知道推销状况,再依据当地收入、人口等数据,对其市场容量做出判断,然后筛选出第一批主攻县。第二种做法就是“放弃”,既然没办法使用直接或间接的办法分辨市场大小,说明厂家在推销管理方面还处于较低水平,这个时候,或许应该把注意力集中在一二级市场,提升推销管理水平,提升推销效率,通过挖掘一二级市场潜力来提升销量,三四级市场可以暂时交给一二级市场的商家来做。

  .厂家怎么样进入三级市场

  在组织机构愈加扁平化以及充分授权之后,厂家基本完成了“上层建筑”的筹备,下面的问题是怎么样进入三四级市场,这个时候至少有三种选择。 

  第一种选择:由二级市场的商家进步县级商家。

  第二种选择:由厂家直接进步县级商家,厂家直接给县级商家发货。这种做法才是真正意义上开发三四级市场。

  第三种选择:厂家直接在县级打造自身的售点或推销办事处。这种做法最彻底,但真正完全采取这种做法的企业很少,只有早期的三株公司曾经这么做过,后来,一些销量大的企业也曾经在局部区域这么做过,例如汇仁集团。这种做法需要商品需要是花费类商品、销量大、收益高。

  在上述三种选择中,第二种选择最为一般。在具体实行中,有些企业由主管几个地级市的分公司负责开发、管理县级商家,县级以下的乡镇市场,一般都是由县级商家去开发,厂家给予帮助、教导和监管。在推销管理方面,最多是三层:厂家的大区(负责一个省或几个省),到地级市场的分公司(负责一个地级市或几个地级市),最后到县级商家。在物流方面,可能是两层,也可能是三层。厂家一般会设立几个物流仓库,一个物流仓库负责1个或几个大区的物流,如果由物流仓库直接发货到县级商家,就是两层;如果在地级市的分公司再设立一个小型的周转库,由周转库给县级商家发货,就是三层。到底是两层还是三层,要看运输时间、商品销量和铺货的频率而定。

  康佳在2004年推进“千县千店”计划,基本采取了第二种选择策略。康佳与直接与县级商家打造关系,合作打造售点,售点的所有权属于商家,但是康佳加入3-4万元,协助售点根据统一形象装修,冠名为康佳专营店,根据大小分为三类,面积从30平米至80平米不等,专营店保证60%以上的商品为康佳品牌的手机。在铺货方面,康佳采取了一种“混合”做法,部分县级专营店由康佳直接铺货,部分县级专营店由地市级的商家铺货。后一种状况下,这些专营店实质上是地市级的商家的“下线”,但是康佳通过专营店的合作协议对这些县级商家维持了肯定的控制力。

  4.渠道结构和商家管理模式

  某些行业,例如PC行业,把加盟商分为几种:有家用电脑加盟和商用电脑加盟;商用电脑中,又分为:行业商家、增值服务商家等多类型型,这些商家主要在自身的地区市场、行业市场或生意种类范围内做经销,以行业商家为例,有的偏重教育行业,有的偏重在电信、银行等行业。厂家这么做的目的是期望商家在自身熟知的范围内深耕,而不是浅尝则止,厂家通过进步各类型型商家,把整个市场做透。但是当PC企业在开发三四级市场时,就不宜使用上述做法。最主要起因在于三四级市场的规模有限,在一个县级市场,任何一个行业都没有大到可以长期养一个商家的程度。也就是说,在一二级市场,商家可以专业化,厂家设计多种渠道,在每类型型渠道中进步一些商家,每一个商家在自身特定的渠道内部进步生意;而在三四级市场,厂家不宜根据渠道特征划分渠道,而应进步综合性的商家,使这些商家负责整个县级市场。联想等企业在进步三四级市场的商家时,使用金牌加盟、银牌加盟的综合分级方法,取消了专业商家模式,就是由于这个起因。

  .开发县级核心商家

  三四级市场的特征是广大而分散。除了极个别企业之外,绝大部分厂家不可能、也没必要在三四级市场上打造自身的分公司或者办事处,厂家不可防止地要依赖当地的商家,由于县级市场容量有限,所以县级商家的数目以1-3家比较适合,不宜再多。如果厂家进步的商家数目超越一个,应该从中选择或培养出一个核心商家。

  县级商家的特征是:第一,实力弱。由于生意量有限,所以还没有机会成长。第二,忠诚度较低。越是实力弱的企业,越是关注眼前利益,所以,他们很轻易被眼前利益所左右,什么商品挣钱就做哪个,哪个厂家政策好,就跟哪个厂家。第三,不想多备货。这也是实力弱的体现之一,为了防止风险,所以不想备足货,当这些商家要在全县范围内做批发时,就会因此而错过市场机会,同时还会加强了厂家的库存和运输重压。第四,不遵守厂家推销纪律,不配合营销活动,经常出现克扣店员奖励和终端礼品的的现象,造成营销活动起不到应有的成效。第五,追求单个商品收益最大化,终端标价过高。由于县级销量总体较小,而同类商品角逐相对较弱,所以县级商家倾向于高定价。

  由于县级商家存在上述问题,而优秀的商家需要一个“大浪淘沙”的流程,厂家需要努力培养出核心商家,这个核心商家可以得到厂家更多的支持和勉励,同时也承担起较多的责任和义务,厂家通过与这个核心商家的合作,加大对当地市场的监管,以防止出现上述种种弊病。县级的核心商家不仅是厂家在县级的推销基地,也将为厂家承担起开发四级市场的任务。所以厂家与核心商家之间的紧密合作十分必要。

  .县级核心商家的用途

  县级核心商家作为所在县内三四级市场的重要节点,对于厂家开发市场有要紧的用途。县级核心商家主要发挥以下几个功效:推销辐射基地、本地配送中心、本地服务中心的用途。

  作为向乡镇市场辐射的基地,这是核心商家的基本功能。厂家可以和核心商家合作开发三级市场,但是四级市场势必要依赖核心商家去开发。

  配送中心的用途。目前多数第三方物流还不可以有效深入到乡镇,绝大部分厂家更不可能靠自身来做乡镇的配送,县级核心商家不可防止地要发挥本县配送中心的用途。不仅要向乡镇配送,而且在县城内,当有多家推销终端或商家时,核心商家也要发挥配送的用途。商家成为当地的配送中心对厂家和商家双方都有利。厂家可以减少物流本钱,商家可以获得配送利益、更打折的勉励政策,同时还能与厂家打造起排他性的紧密合作关系。

  服务中心的用途。核心商家可以承担起送货(例如家用电脑)、装配调试(例如电脑、空调)、退换货(最后顾客退换货或者售点退换货)、商品容易的维护维修、售前咨询等功效。这既可以降低厂家的本钱,又可以增将该商家的能力、改变盈利水平。

  .厂家与县级核心商家关系

  县的规模比地级市小了大量,在一个县内,适合的潜在商家数目较少,厂家挑选的空间小;另一方面,商家由于实力弱,也非常期望可以得到有实力的厂家的喜爱,以小事大,获得超常进步。按说双方都有合作的意愿,但是实质上往往好事多磨。造成厂商渐渐不可以良好合作的理由有以下几个:

  第一,缺乏沟通。厂家在开发市场时不听取商家建议,片面决定广告、营销内容,成效不好,资源也浪费了,商家一方面觉得没有得到尊重,另一方面又确实没有从厂家的市场活动中得到达成销量;厂家这边,经常觉得商家不可以遵守自身的推销政策而对商家不满。双方没有就怎么样就当地的特点进行充分沟通,没有达成共识,造成行为上互相脱节,最后破坏了合作关系。

  第二,短期利益。无论是厂家还是商家都可能由于追求短期利益而给对方造成损失,这就对双方进一步进步关系造成障碍。

  第三,实力和期望之间的落差。县级商家实力较弱,一般不想多备库存,而厂家也不想频繁送货,双方在这里存在利益分歧。只有当双方打造互信,致力于长期合作,才能把这种分歧转化为机会。

  正如前面所言,厂商之间的良好合作关系对厂家的意义重大,而厂商之间,厂家实力远远优越于商家,所以,只有厂家采取正确措施,才能从根本上打造良好厂商关系。厂家可以采取以下具体做法。

  l更多的渠道利益驱动

  收益是每一个企业最关注的问题,厂家应该给商家更多的价值空间,才能使商家有更大的动力,也才能为市场带来更大的冲击。

  l更合适的商家数目

  厂家在地区市场都会探寻有潜力的商家,这些商家无一例外地都拥有自身的自身顾客资源。在渠道政策上,厂家应当探寻有实力、有诚意并且地理位置合适的商家,不在多而在精,应当采取肯定控制方法防止商家之间发生恶性竞价。

  v管理水平的传播

  三四级市场的商家一般要面对这样一个难点:企业经过从两三个人到几十人的飞速扩充,管理方面的漏洞也渐渐产生,期望有经验的厂家能在管理方面多给予协助和支持。

  v传授技术,提升服务能力

  在技术密集型行业,例如PC行业,商家单纯靠硬件推销很难存活,因此需要早日完成从单一的商品推销到整体策略供应的转变,增加更多的技术含量。

  v加大厂家生意职员管理

  除此之外,厂家还应在以下几个方面提升自身的工作,大量三四级市场的生意职员在工作中为了达成自身的推销目的而不实行公司推销政策,在进行渠道的选择和调整时,不分析后果,只须能多推销,如何都行,没有长远打算,不顾及渠道伤害和长远利益,造成渠道过于不稳定。所以厂家要逐步加大对三四级市场的生意职员的管理和支持,考核指标应该愈加科学,多增加流程考核指标。

  5.渠道价钱政策和勉励政策

  根据销量来说,一个县级市场的销量必定小于地级市场的销量。如果根据销量大小来拟定渠道价钱政策和勉励政策,县级商家拿货价钱必定要高于地级商家的拿货价钱,而勉励力度也小于地级商家。但是在这种条件下,县级商家可能会直接从地级商家处拿货,而地级商家为了得到更多的返利,可能会以更低的价钱给县级商家供货。这样一来,厂家既没办法有序地开发县级市场,又可能会遭受混乱市场价钱的冲击。

  此外,由于县级市场的销量较小,商家更需要一个较高的毛利,否则商家也很难成长,更不可能协助厂家去开发四级市场。

  所以,比较好的做法是给予县级商家同等的渠道拿货价钱和更好的勉励政策。只有这样才能在县级打造真正的商家互联网,同时不会使二级市场的货冲击三级市场。

  但是在这种状况下,又有可能发生三级市场的货反窜到二级市场。例如,二级城市需要完成200万的销量才能得到奖励,而三四级城市则仅需完成100万就可以得到相同奖励,二级城市的商家就可能与三四级市场商家合谋,从后者那里提货;或者,多个三级市场商家向二级市场商家竞相底价营销推广,造成货物以更底价格回流到二级市场。这两种现象就是所谓的“货物回流”。通过“货物回流”,三四级市场商家的销量上去了,可以得到较多的“返利”,二级城市的商家也拿到了更低的价钱,达成了“双赢”的目的。唯一倒霉的是厂家,该付和不该付的本钱都付出了,结果三四级市场并没有真正打开,渠道价钱还被搞乱了。所以,当采取这种价钱政策和勉励政策时,需要同步加大反窜货的管理。一般来说,当一个企业要开发三四级市场时,往往已经在一二级市场积累了大量推销管理经验,对于怎么样反窜货也应该摸索出了一套方法,所以,货物回流并不会对厂家开发三四级市场造成很大障碍。

  6.方案探讨

  .品牌和商品组合方案

  国内多数企业是单品牌企业,他们要开发三四级市场,在品牌方面必定要采用原有品牌,所以需要做的方案选择集中在商品方面,即:向三四级市场推出哪种商品?

  几乎所有的企业都做了相同的选择:向三四级市场推出底价格的低端商品。例如惠普向三四级市场推出低端打印机,联想推出2999元的“圆梦”电脑,这里蕴含着一种势必性,由于三四级市场的明显特征是购买力低于一二级市场。但是推出低端商品决不是价钱战,也不肯定会损害品牌,这些低端商品是专门为满足三四级市场这个特征细分市场顾客需要而设计的商品,有非常不错的性价比。

  多品牌企业则还需要分析向三四级市场推出哪个品牌?有明显品牌定位的企业,一般拥有定坐落于不一样市场的品牌,低端市场有低端品牌,这些低端品牌就成为企业开发三四级市场的先锋。例如,科龙公司的冰箱商品拥有三个品牌:科龙、容声和康拜恩,分别定坐落于高端、中高端和低端市场,科龙和容声两个品牌由来已久,康拜恩则是专门为开发三四级市场而诞生的,目的就是为了防止低端、底价格商品推销模糊科龙和容声的品牌定位和品牌美誉度。

  .一线名牌和二线品牌的三四级市场方案

  从购买力角度看,三四级市场是典型的低端市场,而低端市场的特点是:对价钱的敏锐远远超越对品牌的敏锐。这种特征为底价格商品和弱势品牌企业供应了进步机会。

  娃哈哈的非常可乐从刚开始就是立足农村市场,当非常可乐的市场份额与“两乐”接近的时候,其主要推销出处仍然在三四级市场为重心的农村市场。象可口可乐这样的一线品牌要想进入三四级市场有大量困难,第一个困难,可口可乐是单品牌,没有专门的低端商品,所以没有专店面对三四级市场的商品;惠普打印机的状况就好一些,惠普虽然也是单品牌,但是惠普有低端打印机;第二,可口可乐不可能为了农村市场而改变可口可乐的定价,也不可能同样的可乐,一二级市场一个价钱,三四级市场另一个价钱。由于这两个缺点,可口可乐没有适合的商品和配套的定价措施来开发三四级市场,所以可口可乐在三四级市场的渠道也就一直没有打造起来,从而给娃哈哈这样的角逐对手留出了一个空间。

  作为一个规律性现象:通常都是二线品牌第一看重开发三四级市场。这个道理很明显,由于一线品牌把主要精力放在一二级市场,角逐优势较大;大量二线品牌,在一二级市场的角逐中,一直输给一线品牌,这逼迫他们另辟蹊径,探寻角逐机会较多进步空间。三四级市场常常被大型企业看作“鸡肋”,但是对二线品牌来说,倒不失为一个机会,大量二线品牌把资源重点配置到二三级市场,甚至三四级市场。正如前面讲到的,虽然三四级市场的开发有肯定困难程度,但是也有一个好处,就是角逐不太强,毛利比较高。广阔空间,正是二线品牌一展身手的地方。

  .三四级市场的市场营销

  正如前面所提到的,三四级市场与一二级市场的差别很大,这就直接造成三四级市场的市场营销具有一些独特的地方。一二级市场媒体发达,顾客对品牌比较关注,媒体广告成为塑造品牌的必要选择,由于,顾客一般不愿去购买自身没听说过的品牌。一二级市场较大的销量也可以支付得起昂贵的广告成本。在三四级市场则不然,单个县级市场的销量有限,顾客对品牌的关注程度又远远小于一二级市场。所以,在三四级市场的市场营销就具有了几个独特的地方。

  第一,应该适当借用该三四级市场合属的一二级市场的广告辐射。

  由于电视的普及,厂家在一二级市场做的电视广告,三四级市场也能收看到,所以,如果厂家已经在一二级市场做了大量电视广告,就不肯定也在三四级市场做电视广告,即便做,也应该少做。

  第二,以渠道推广为主。

  在三四级市场,顾客对品牌关注度低,但是比较相信终端的推荐,基本上是商家和终端主推什么品牌,顾客就买什么品牌,企业可以加强对三四级市场商家的勉励政策,促进他们权力推广本企业商品,这比做广告省钱,成效还更好。例如,科龙公司在三四级市场推销康拜恩冰箱,充分借助了这个特征,在渠道价钱上,给商家留出了远远大于其它角逐品牌的空间,在没有广告加入支持的状况下,只凭着准确的市场定位,1个月内就打造了知名度,不到半年的时间,就飞速成长为业内的知名品牌。

  在推销场合方面,只须可能,肯定要占领县级市场的主要大型商店,良好的售点,是商品变相的广告,大量来自四级市场的顾客对于大商店里的商品给予了很高的信赖。

  第三,多做一些户外广告。

  县城规模较小,即便在华东经济富裕的县城,一般也只有一个商业中心,2-3条主要商业街,街上很少有户外广告。所以在县城做路牌、灯箱之类的户外广告,比在一级市场做户外广告本钱低得多,也轻易得多。县城里大幅户外平面广告牌,一年的成本仅仅是二级城市里相同面积广告牌成本的十分之一甚至更少,却能让整个县城的人都看到,不失为一个明智选择。

  第四,依据商品特征,采取一些针对性的推广方法。

  除了上述几个做法之外,企业还应该和当地的渠道商共同合作来做一些有针对性的市场活动。例如惠普公司为了开辟打印机的三四级市场,尝试拓展了一些新颖的售前咨询活动:如在江苏的昆山、无锡等地,拓展的“中小企业研讨会”,邀请当地(包括县级市场)中小企业的代表职员参加,在现场知道惠普打印与成像商品的性能和采用;在一些企业、工厂密集,而又离IT商品专卖场较远的城市,特设了“大篷车”计划,商品展览车去按期巡展,由惠普的专业技术职员依据用户的应用环境和实质需要,提出购买建议。这些体验式的售前咨询方法,获得了很好的成就。

  7.三四级市场的物流问题

  大量企业之所以对三四级市场望而生畏,起因在于物流困难。小批量提货、频繁配送、难以预测的退换货,给物流造成很大重压;如果需要商家多备库存,则会给商家或厂家带来很大财务负担,经营风险也提升了。所以,即便三四级市场毛利较高,有时也没办法抵消愈加高昂的物流本钱。

  怎么样有效解决物流本钱过于高昂的问题,是每个试图进入三四级市场的企业需要面对的问题。概括国内企业的实践经验,大约有以下8个办法来解决物流问题。

  第一个办法是采取“按需定制”,即顾客先下订单,再由商家从厂家拿货推销。这种做法适用于采购金额较大、且对交货期比较宽松的采购。例如,商业用户批量购买电脑、打印机、服务器、很多家具等,或者个人购买摩托车、笔记本电脑等单价较高产品。

  第二个办法是推出一款或几款商品,而不是推出多款、全系列商品。无论是惠普推出打印机、联想推出电脑,还是康佳推出彩电,都是只有几个类型商品,甚至只有一种商品,这些企业有大量类型的商品,甚至包括从低端到高端的全系列商品,那为啥只在三四级市场推销几款商品呢?起因之一是:商品类型少了,库存量相应也小,渠道囤货也少,对厂家和商家都是明智选择。

  第三个办法是以县级的核心加盟或核心专卖店作为该县或邻近几个县的物流节点,其他加盟商和零售店基本不存货或少量存货,而是在有了订单之后再直接从核心商家拿货。从这里可以看出三级市场的核心商家的要紧功效,他们发挥的这种承上启下的蓄水池功效,可以大幅降低物流本钱。

  第四个办法,建设推广信息管理软件,调剂几个县或更大地区内的库存,降低渠道内的货物积压或结构性短缺。某些商品规格较多,例如皮鞋,这个时候就会出现这样的状况:甲县的库存中有很多A类皮鞋库存,B类、C类皮鞋却短缺;邻近的乙县却有大量B类皮鞋库存,但是缺乏A类皮鞋;丙县、丁县的库存和缺货状况又有所不一样。这种市场结构性的差别会造成渠道中出现很多结构性库存,如果可以互相调剂,则库存就会大幅降低。某些商品有保值期需要,结构性库存差别还可能造成很多的废品,则本钱就更高。这种问题不仅在三四级市场存在,在一二级市场也存在,但是由于单个县级市场销量小,而县级市场数目多,所以,一旦出现这种结构性积压,库存总量会非常大,紧急性会超越一二级市场的同样状况。打造推广信息管理软件可以有效解决这个问题,通过准时知道各地库存和推销状况,在配送时防止盲目性,最大限度使渠道中的“货”流动起来,从而减少无效的囤货。某些种类商品,例如药品、鞋类商品品质较多,则通过信息管理软件得到的收益也最明显。

  第五个办法,在商品设计方面,要愈加容易、性能要稳定,降低商品出问题的机会。面向三四级市场的商品肯定要“皮实”,不仅在制造工艺上要保证水平,尤其要在商品设计方面,使用成熟技术、采用容易的结构、省略一些可有可无的功能,可以有效提升商品的稳定性,减少商品由于多次运输、不规范采用而出现问题的几率,从而降低退换货、降低返修,减小对物流的重压。

  第六个办法,在制造水平方面,不可以因商品是低端而减少对水平控制,最后加强售后维修的重压,在三四级市场的售后服务的本钱会高于一二级市场。某些企业为三四级市场推出底价商品,就不注意生产水平,或者不顾一切地采用低本钱的配件,造成商品水平问题,而频繁的返修抵消了商品的高毛利。此外,由于县级商家一般缺乏维修能力,问题商品要返回到一二级城市去维修,对物流造成重压。所以,需要在源头采取措施,通过保证水平来减小物流和维修的本钱。

  第七个办法,与第三方物流合作。目前大量专业物流企业已经可以把物流的末梢延伸到县级城市,在大量县打造了小型周转仓库。这些物流企业由于物流的规模大,所以物流本钱比较低。厂家可以依据自身生意所覆盖的地区特征,选择与专业物流企业合作,由他们负责把货物配送到县级市场。商品的退换货也可以由他们负责运回到企业指定的地区市场中的某个中心城市,或者积少成多之后直接送回厂家总部。

  第八种办法,由县级商家直接送货。这种办法适合于苏南、浙江等部分经济发达区域,这些区域人口稠密、村镇距离较近,花费能力强,所以在推销规模上可以承受送货的本钱。苏南区域已经有大量商家认识到了这个商机,他们直接派生意职员开车去送货,送货价钱与村镇的小超市自身去市场采购的价钱一致,这个商家有十几个生意员,每人一部车,每人每天开车跑十家农村超市,每人可以回款4万元左右,生意量非常可观。

  上述8种办法,不肯定适用于所有企业,企业可以依据自身企业的商品特征和生意情况而选择其中几种办法。

  原载:《推销与管理》2005年第3期   

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