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小企业与大企业管理逻辑的差异

   日期:2020-05-01     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:458    评论:0    
核心提示:要素速览: 1.企业赚的三份钱里,有了风口收益,就能掩盖经营和管理上的不足;有了经营收益,就能掩盖管理上的不足。 2.大企业中

要素速览:

1.企业赚的三份钱里,有了风口收益,就能掩盖经营和管理上的不足;有了经营收益,就能掩盖管理上的不足。

2.大企业中的价值共享、股权勉励、事业合伙人,本质上讲的都是管理职业化中存在的加盟、勉励问题。

3.企业成长的道理很容易,通过机制协调事情,借助管理方法推进。

4.小企业想要成为大企业,最重要要有成长思维,着眼将来,立足当下,以动态视角不断迭代。

本文约5000字,建议阅读8分钟

目前,网络、自媒体、管理圈都在讲:小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类的句式大量,言之凿凿的说法也大量。

正如任正非先生所讲的,要想成为大企业,需要根据大企业的方法去考虑。假如小企业永远根据小企业的方法玩,它如何可以成为大企业?

这其中包含了一个很重要的命题,即大家如何做到在企业小的时候,让它了解大企业的方法,不由于管理方法而限制它成长为大企业。

1

管理是企业成长最持久的动力

要回答这个命题,不能离开“以史为鉴”,去探寻传统的力量。企业管理需要革新,同时也不能离开传承。

所以我研究了过去的经典,并做了梳理,得出了一个看法:目前的企业挣钱,一般赚三份钱。

一是风口收益

你需要进入一个需要远远大于供给的市场,这个时候候有风口收益可赚。企业站在风口上的时候,增长很快、挣钱也很快。多数成为大企业的企业,都是在某个时期进入了风口。

大家去小米交流时,小米内部管理很乱,从进门到会议室,包括安排的对话嘉宾,基本处于无序状况。但是小米五年时间做到700个亿,足以说明它是成功的,这种成功在于借助风口力量,赚的是风口收益。

二是经营收益

2005年,我去红塔做顾问,当时它已经营业额下滑十年,但仍然是烟草行业的老大,盈利最高,管理效率却很低。譬如提交一份报告,珠三角的企业你上午提交,它晚上就和你沟通了。红塔的状况是,你周一给它提交,它说下周讨论吧,你一催,它就说着什么急,反正给钱。

推广总监通知开会,让大家到红塔自身的五星级酒店等着,人齐了叫总监,结果总监说总裁有事找他,没时间开了,你们在这里打两天牌回去吧,以后再说。红塔的管理效率这么低,但是很挣钱。

当年褚时健的厉害之处,就是做好了经营上的布局。中国最好的烟叶产在两个地方,其中一个地方就是云南。

褚时健很知道云南的土壤,所以在改革开放初期,就和当地的烟农锁定了长期的合同关系,通过“公司+农户”的方法,控制了最好的烟叶。别的烟草企业都需要从云南进烟叶。红塔在经营上的布局可以拿到重要收益,所以经营收益掩盖了管理效率的不足。

三是管理收益

以汽车行业为例。这个行业有哪些风口收益可赚吗?其实已经很稳定了,中国局部市场出现风口,长城汽车这样的企业起来了,但是大风口已经没有了。

像大众、通用、丰田,品牌差不多,核心技术上相差无几,经营拼得也很难,那就只有拼管理收益。在管理上,怎么样让我的单车本钱比你低?一辆车的价钱我和你一样,但是我的本钱低,我就挣钱多,这就是丰田的厉害之处。

企业赚的三份钱里,有了风口收益,可以掩盖经营和管理的不足;有了经营收益,可以掩盖管理上的不足。

收益也有层次高低之分。

2

大企业的逻辑

在网络年代,工业年代遗留下来的大企业的方法是什么?研究因果逻辑,要去研究已经被证明的模式。

因此我就去研究大企业成长进步的逻辑,研究工业年代到底给管理、给常识、给社会文明遗留下什么,哪些变、哪些不变?其中大企业的逻辑是什么?

在工业年代,大企业遵循三个内在逻辑:生意准则化、人才专业化、管理职业化。

第一,生意准则化

这是福特给自己的经验。从福特汽车开始有了大企业,“大市场+大规模分销+大规模生产”,这是它在生意上的一个基本逻辑。

做小市场永远做不了大企业,没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。

大市场为大规模推销供应了条件,大规模推销的另一个条件是大规模生产。由于你要扩大推销,所以在价钱上要满足一般顾客的需要。

大规模生产可以减少本钱,使得价钱上有满足一般顾客的空间。这个生意逻辑到目前,网络也没把它颠覆。

小米的商品线那样长,还在搞生态链,其实它的顶层逻辑上,自身做的商品还是要选择很多的、重复购买的,那些外围的商品它不会自身做。

由此可以也得出一个组织上的逻辑——生意准则化。没有准则化就没有规模化,这是工业年代留下的一个管理原理。

福特所做的所有工作,是把生意准则化。它把制造一辆车变成2000多项工作,有几十项是一条腿就可以干的,有几项是没有手可以干的。

准则化是规模化的基础,也是组织协作的基础。没有准则化就没有协作,无论大家将来做分布式也好、生态链也好,还是做平台+项目的组织形式也好,内部协作的方法都需要打造在准则化的基础上。

第二,人才专业化

企业要想做大,需要资源获得容易,假如企业在做大的过程中,有某一类资源很难获得,就永远会卡着它的增长速度。

譬如乐视,对资本的需要量太大了,资源获得不到的时候,模式就崩盘。资源千差万别,回到组织逻辑里面,就是人才专业化。

这一条原理和第一条原理紧密联系,生意准则化,使得企业可以更容易便捷地获得专业化的人力资源,同时为大组织之间的协作打下基础。没有准则化、专业化就很难获得人才。

有的企业,提拔人到中年的45岁的总经理,还犹豫再三,还要培训,还要老板扶上马走一程,这说明你的生意太复杂、人才不可以专业化,成长起来就会很慢。

但是在阿里这样的企业,一个85后的33岁的人,就提拔成为淘宝的总经理,可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。这其中暗藏着大企业的逻辑。

第三,管理职业化

福特创造了大规模生产,但在上世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的准则化、人才的专业化问题,在生意出现瓶颈时,新生意却发育不出来。他限制了自身,没有解决企业家个人的障碍。

斯隆解决了这个问题,斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事:一是企业怎么样打造事业部,怎么样复制新生意;二是管理如何职业化,一个企业家如何带着职业化的团队把生意做起来。

斯隆打败福特,实质是一群人打败一个人的战争,由于管理职业化之后,组织复制容易,企业就能迅速壮大进步。

工业年代遗留下来的无非就是这三条原理。网络生态下,不需要一个一个案例推敲,很多的管理还是围绕这三条来做的。

最近这几年涌现出来的大企业在本质上没有改变大企业的管理方法,也没有超越这三条原理。收益共享也好、股权勉励也好、事业合伙人也好,本质上讲的是管理职业化中存在的加盟问题和勉励问题。

你和股东不是一条心,管理权如何给你,是要通过机制解决问题。目前的人工智能,不是在搞小订单化吗?这个方法和大规模生产的两次演进密不可分。

从福特演进到丰田,丰田的精益生产解决了柔性化生产问题,把大规模的最小规模减少了。人工智能、自动化生产、工业4.0虽然进一步减少了最小规模,但其中的原理依然没有改变。

3

小企业的逻辑

企业成长的道理很容易,为何大部分企业都跨越不过去,成长不起来?命运不佳,没有赶上风口、大市场,这是一个起因。

更要紧的理由是,企业没有找到对的方法,才没有跨越过去。对于大多数没方法跨越的小企业来说,让它根据大企业的方法去做是害了它。它没有这个质地,没有市场基础。

很多的企业是小企业,小企业的管理方法是什么?大致也有三条:

第一,服务定制化

小企业的逻辑是,顾客就是上帝,我要听顾客的,顾客要什么我给什么,我专门给你定制,我比别家好就是我的体验好。

所以能力永远是小企业的瓶颈,由于它任由顾客折腾。华为当年也说所有都根据顾客需要做,顾客给订单,顾客是衣食爸爸妈妈。

华为请IBM供应咨询,IBM说除非你不想做大企业,否则就不可以无条件满足顾客的需要。华为引入IPD,达成生意准则化,解决的就是这个问题。

第二,用人灰度化

小企业觉得资源就是财富,所以迁就个人。发现某个人可用,可以为其量身打造福利体系,量身打造工资体系,量身设计职务、工作。

小企业的这种方法,就是用人灰度化,轻易造成山头主义,老板都没方法搞定。1994年华为也出过这种问题,任正非的方法是削藩,搞市场大离职。不解决这个问题小企业永远做不大。

第三,管理机制化

做咨询时,你跟小企业说管理需要容易,不可以折腾,它肯定很高兴。你说经营大于管理,它就更高兴了,就会觉得不需要搞管理了。它们的管理机制化,不看重管理。推销用提成制,生产用计件制,研发也搞提成,等等。

机制先于管理,机制是非常重要的一件事,但是没有管理,就走不到大企业的水准。

管理过于容易,追求极致的容易是小企业的方法。没有机制,管理无效,大家也没办法通过机制的方法协调大量事,况且在企业内部,不是什么事情都可以用机制协调。它需要借助于管理的方法推进。

小企业的可能状况是,做每一个事情都先分析钱如何分,还没琢磨明白呢,其实仗早打完了。大企业遇到事情,需要靠管理,让你做某个工作,你不去的话就换人。假如小企业不改变方法,就没办法长成大企业。

4

小企业想成为大企业,必须要有成长思维

小企业面临着一个悖论:管理上假如向大企业看齐,本钱就会很高,但一味根据小企业的方法去做,它就长不大。

假如一个小企业想做大,应该如何做?从小企业到大企业,这个过程当中大家应该如何解决?2014年我说过咨询中的成长思维、动态思维。前两年也在会议上说过增长思维,以及怎么样用增长的思维看管理。

小企业想成为大企业,必须要有成长思维。

什么叫成长思维?

第一,以将来视角,在现实当中妥协

成长思维肯定是着眼于将来的。华为在做基本法之前做考核咨询时,彭老师就给华为提了一个解决方法:废除提成制,启用营业额评价体系。1994年以后,华为就没有提成制了。当年的KPI显示,一个生意员的推销收入指标在考核中占比不超越20%,其他多是过程性的、非财务的指标。

这个结果根源于任正非的将来导向思维。他觉得,评价肯定是基于策略的,搞提成制其实等同于减少了管理的合法性,很轻易形成一种错误的认识,我完成了指标,拿我该拿的钱,没完成指标,你扣我该扣的钱,其他事少管。

当年华为基于策略做的评价体系,也不是一步建起来的,早期它的策略管理能力没那样强,到了2000年才用平衡计分卡的方法,陆续打造起基于策略的评价体系。华为一直是根据将来导向,同时基于现实的条件,一版一版地在迭代。

大家给企业做顾问时,会设计一个策略给它,但其实这个策略不是主要的,要紧的是大家要跟顾客谈,将来你要达到什么状况,目前这个策略只是向现实条件妥协的状况,大家要放眼将来往前走。

目前大量企业遇到的麻烦,是它把这个策略一直当成一成不变的、100年不动摇的策略。

打造一种机制,搭一个平台,让其他人都干,我袖手旁观还能挣大钱,这是一种理想的状况,但这个状况其实不可能存在。

企业有一个理想、观念,循路前行的时候,它的评价体系是不断接近那个理念的,这才是以将来视角引领现实。

第二,以动态的视角,在滚动中迭代

没有一成不变的策略,譬如华为的价值观所推崇的奋斗者,其辨别的准则是有迭代的。

华为只知道理想的人才是奋斗者,但是在早期公司有今没明的时候,辨别奋斗者的准则很容易:谁买公司的股权谁就是奋斗者。你敢把钱砸在这里就是奋斗者,就是公司的命运共同体。

后来华为遇到了难点,股票值钱了,资金投入变成了一种福利,而不是奋斗者的象征了,新的辨别准则变成了无条件加班。华为奋斗者的准则是在现实当中动态调整的。

成长思维是一种不断深思和改进的状况。

作为一个小企业,要走向将来,需要不断审视自己的管理软件,否则你的管理软件将从基因上限制你的成长。

从这个角度看,成长思维中包含着变革的思维。下图是我做的华为变革的系统架构,可以看出,华为强大的变革基因所推进的迭代更新。

其实在小企业的状况下,很难预见到何时能成为一个大企业,前面提到的数据已经说明成为大企业是小概率事件。

但是一旦发现大的机会来了,风口来了,你提前站在那里了,如何解决?你要变革,要有走向大企业的方法。

所以在自己的企业成长模型里,创业阶段到机会成长阶段,变革的要素是活下去。创业的时候其实不知道自身能成为大企业,活下去是主要的。

不是所有企业都可以成为大企业,少部分企业遇到机会窗打开的时候,能否在管理上适时变革,从而走向大企业?

譬如华为,假如不整理它的生意,把原来小企业的习惯进行变革,它就没方法拥有今天在行业范围的地位。

变革非常重要,变革过程中,组织如何保证,机制上如何建,有没有自身的办法论、价值观、哲学基础,这些都是重要问题。

变革思维要以系统为视角、专业的办法去做,即便在操作过程中专业需要向现实打一点打折,做一点妥协,它仍然会有效地推进企业成长。

 
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